《2022消費金融行業(yè)發(fā)展白皮書——商業(yè)銀行消費者服務治理體系（C-SAS）構建之策》在京發(fā)布
銀行網點變咖啡廳，智能機器人變“大堂經理”，吃飯前先刷銀行APP搶個餐券……銀行與消費者的連接和互動已不僅僅是金融業(yè)務，智能化、便捷化、全場景逐漸成為銀行服務消費者的新趨勢。
銀行為什么如此“不務正業(yè)”？
因為，提升消費者服務能力是銀行零售轉型的關鍵，也是銀行未來核心競爭力所在。從目前發(fā)展來看，商業(yè)銀行普遍缺少整體化、系統(tǒng)性的消費者服務能力搭建，往往是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，僅體現(xiàn)在表層的、有問題的服務能力改善。
2023年1月6日，在第七屆新金融論壇上，瞭望智庫聯(lián)合中國光大銀行共同發(fā)布了《2022消費金融行業(yè)發(fā)展白皮書——商業(yè)銀行消費者服務治理體系（C-SAS）構建之策》（下稱《白皮書》），中國光大銀行股份有限公司信用卡中心黨委書記、總經理蔡雪峰對《白皮書》進行了詳解。
《白皮書》通過調查總結我國商業(yè)銀行提升消費者服務能力的一系列舉措，結合專業(yè)領域最新理論和實踐案例，針對行業(yè)目標比較缺乏的消費者服務治理體系建設，提供了一整套系統(tǒng)方法論。這套方法論包括了戰(zhàn)略、策略、能力、配套等層面的九大項具體能力建設，并從微觀、中觀、宏觀三個維度提出了相關建議，為構建商業(yè)銀行消費者服務治理體系給出了有益探索。
蔡雪峰認為，無論是黨的二十大報告為中長期發(fā)展做出的戰(zhàn)略謀劃，還是中央經濟工作會議為2023年中國經濟做出的具體部署，都充分體現(xiàn)了“民惟邦本，本固邦寧”的深刻含義。因此，金融機構要堅持“金融為民”的服務本色，金融從業(yè)者要深入研究消費者需求和心理，從戰(zhàn)略、策略、能力等方面形成完整的消費者服務治理體系，踐行金融工作的人民性。
服務謀變，變在何處
商業(yè)銀行對于個人金融服務，一直很重視，一直在謀變。
曾經，關于銀行服務，消費者最直觀的感受是網點排不排隊、客服專不專業(yè)、APP好不好用等。這些問題，隨著信息技術的發(fā)展已經得到了一定程度的改善。
比如，智能終端自助機的出現(xiàn)，實現(xiàn)了對網點柜臺業(yè)務的分流，緩解了網點排隊的問題；智能客服的出現(xiàn)，可以快速精準地解答業(yè)務問題；不斷迭代升級的應用系統(tǒng)，涵蓋了金融、購物、出行等一攬子服務。這些服務能力的升級，銀行在過去這些年的探索中，已逐步實現(xiàn)。
如今，在商業(yè)銀行普遍將零售業(yè)務轉型作為重要戰(zhàn)略選擇的當下，那些停留在表層的服務能力提升，難以從根本上提升銀行的核心競爭力。最核心的服務能力體現(xiàn)在，站在消費者角度，了解消費者，洞察消費者需求，通過戰(zhàn)略規(guī)劃升級和管理流程再造，形成從技術到業(yè)務、從高層到低層、從管理到服務的系統(tǒng)性服務能力提升。
比如在分析消費者需求時，商業(yè)銀行往往需要按照年齡、性別、職業(yè)等傳統(tǒng)維度進行劃分，再進行消費者需求洞察。而如今的消費者群體標簽更復雜，單一維度很難將消費者服務做到細處，于是利用不同維度對消費者進行劃分，再提供更契合的服務才顯得更有價值。
因此，從消費者角度出發(fā)、著眼于企業(yè)穩(wěn)健經營與中長期價值增長的消費者管理戰(zhàn)略，已經逐漸被提上商業(yè)銀行的戰(zhàn)略優(yōu)化日程。
什么是“C-SAS”
《白皮書》梳理的“C-SAS”，主要是針對商業(yè)銀行提升消費者服務能力，努力描繪一幅全面、系統(tǒng)、前瞻的轉型實施路徑圖譜。“C-SAS”主要包括：一個核心、四層領域、九項能力和X項舉措。
一個核心是“以消費者為中心”。商業(yè)銀行從頂層設計到基層能力建設都必須區(qū)別于過去“以產品為中心”的管理體系，要圍繞“一個消費者”理念整合內部資源，打破條線、部門壁壘。
四層領域是指“C-SAS”系統(tǒng)的實施，要依托戰(zhàn)略、策略、能力和配套四個領域：
其一，戰(zhàn)略層是為確保商業(yè)銀行的轉型定位和目標，從頂層設計上重視“C-SAS”并達成共識，繼而確立戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，消費者關系管理戰(zhàn)略是很多同業(yè)慣用的戰(zhàn)略內涵補充。
其二，策略層重在洞察消費者需求，然后根據(jù)消費者生命周期、消費者旅程等制定差異化策略，是戰(zhàn)略層落地實施的有效承接，也是踐行“以消費者為中心”理念的最重要一環(huán)。
商業(yè)銀行可加強并前置消費者需求洞察能力的建設，通過多維數(shù)據(jù)采集、消費者精準畫像、消費者需求預測等手段，站在消費者視角來梳理商業(yè)銀行應該提供的產品和服務，找到兩者之間的價值趨同區(qū)間，挖掘對客經營營銷的關鍵節(jié)點。
以光大銀行為例，光大信用卡結合業(yè)務場景，通過用消費者行為標簽等多維度數(shù)據(jù)來對消費者進行分層分群分級。根據(jù)消費者生命周期、消費者財富等級和年齡將消費者分為青年才俊、商業(yè)精英、奮斗青年、新興中產、頤享一族、藍領打工人等群體，結合不同場景，根據(jù)客群消費偏好、渠道偏好等不同消費特征和習慣，差異化制定經營策略，獲得了良好的效果，消費者體驗得到了很大提升。
其三，能力層包括對客服務的五項基礎能力建設：產品管理及創(chuàng)新能力、基礎運營服務能力、經營營銷能力、渠道管理運營能力、咨詢投訴處理能力。
其四，配套層是指并不直接面向消費者，但會深度制約以上三個層次能力的配套能力，包括風控能力、科技能力、人員及組織管理能力等保障能力。
整合來看，能力層的五項對客基礎能力，以及配套層的四項保障能力，它們共同組成了“C-SAS”的九大能力框架。
最后一個X項舉措是指商業(yè)銀行圍繞“C-SAS”應該挖掘、實施的一系列具體措施，也代表動態(tài)調整一系列方向和數(shù)量后的未知性和無限性。
共創(chuàng)協(xié)同精進生態(tài)
從行業(yè)發(fā)展來看，構建消費者服務治理體系不是一家機構單打獨斗就能形成的，需要行業(yè)協(xié)會、各家機構集思廣益。
《白皮書》結合行業(yè)實踐，分別從微觀、中觀、宏觀提出了一些建議。
從微觀層面來看，銀行要明確“以消費者為中心”這一轉型目標，甚至要作為“一把手工程”來自上而下推動。在操作細節(jié)上，策略要細化至各個部門，提高執(zhí)行力；不斷迭代更新業(yè)務流程和管理機制；變革組織管理，建立消費者研究及體驗管理的專業(yè)隊伍；建立量化指標體系，實現(xiàn)長期監(jiān)測和效果評估；鞏固數(shù)據(jù)及科技能力，保障業(yè)務轉型能有效實施；統(tǒng)一認知，強化員工培訓及文化宣導，等等。
從中觀層面來看，要從行業(yè)共識和機構協(xié)同著手。可以以行業(yè)倡議等形式達成行業(yè)共識；聯(lián)合第三方機構共同制定行業(yè)標準；搭建行業(yè)交流平臺，推動信息共享；關注輿論引導，適時推動宣傳活動，等等。
從宏觀層面來看，要形成政策引導、部門聯(lián)動、社會監(jiān)督的合力。包括加強“以消費者為中心”的政策引導力，構建透明競爭環(huán)境；增強部門聯(lián)動，構建各方協(xié)同共治；更好發(fā)揮社會各界的監(jiān)督作用，等等。
與此同時，課題組前期調研了豐富的銀行業(yè)和其他零售行業(yè)經驗，在具體闡述過程中，《白皮書》結合很多行業(yè)案例進行分析，其中不僅包括中國光大銀行、中國工商銀行、中國民生銀行的一些具體實踐，也結合了一些通訊業(yè)、互聯(lián)網行業(yè)等異業(yè)實踐，更全面、精準地進行了方法論剖析。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
關鍵詞：
