又是一個愉快的周五，喜聞樂見的《思維體操課》再次開講了，今天的主講人請來的是聯想創投子公司“茄子快傳”CEO仇俊。作為一款誕生于中國的產品，茄子快傳在全球范圍內也是不折不扣的王牌應用，不僅擁有10億+的忠實用戶，在全球34個國家的Google Play市場工具類榜單中也位居首位。

每個民族企業，都有個“走向世界”的夢想，但往往因為“水土不服”而寸步難行。那么“茄子快傳”如何在短短幾年時間做到成功“出海”的呢？下面有請仇俊開講！

作為國內早批試水跨平臺近場傳輸的軟件，茄子快傳在2011年從聯想內部孵化，2015年選擇單獨拆分轉型出海。

根據官方提供的數據，截止到今年3月，茄子快傳的用戶總數達到10億，全球月活躍用戶超過4億，日新增用戶近200萬。茄子快傳僅在印度的用戶就超過2.5億，在全球34個國家的Google Play市場工具類榜單中位居首位。

對于這位剛加入全球移動互聯網應用“十億俱樂部”的新貴來說，茄子快傳CEO仇俊向創業家&i黑馬坦言，成功出海沒有太多的秘密，關鍵就是聚焦產品和用戶。

以下為仇俊對創業家&i黑馬的口述

從出生到轉型

不論是開始從聯想內部孵化，還是后來的出海轉型，選準時間點很重要。

2011年我在聯想負責手機在國內設備的預裝和商店游戲業務，那個時候剛推出第一代樂phone，有了平臺基礎，聯想開始嘗試做應用商店。

后來我們在部門內部，提出一個新的發展方向，想試著做一些不單純依靠聯想設備的創新移動互聯網產品，就重新組建了一個產品團隊。搭著向移動互聯網轉型的快船，茄子快傳就從那里誕生了。

跟國內發展成熟的互聯網環境不同，印度市場在那個時候一切才剛剛開始。直到現在，當地市場依然處于功能機向智能機大量更新換代的狀態，他們有超過10億部的手機，但是智能手機才3億多部。整個國家平均年齡比中國還年輕，從人口基數到手機移動設備端的優勢，紅利都始終存在。

在合適的時間做合適的產品，滿足用戶的需求，其中有一定的運氣成分，但是我相信任何一個好的產品都是這么做出來的。

后來我們總結，對于產品而言，最核心的東西是找準用戶需求，而想要實現有效的用戶增長，關鍵取決于能否擊中他們的痛點。

茄子快傳的初衷是解決習慣用手機拍照的用戶難以隨時隨地共享的難題，我們想在沒有流量和WiFi的場景下，讓用戶實現面對面的內容分享。在國內功能機向智能機換代的節點，對于大部分用戶而言，這是剛需。

但是隨著國內移動互聯網的快速發展，移動網絡和WiFi的覆蓋普及，QQ、微信、網盤等多種支持跨平臺傳輸的軟件陸續出現，茄子快傳作為單一的傳輸軟件，開始變得不太符合國內用戶需求，國內用戶也進入增長瓶頸。

“走出去”的想法出現在2015年，茄子快傳正式從聯想拆分，我被好友邀請去印度考察市場。在當地的小商品集散地，人口密集，市場異常活躍，特別像中國上世紀八九十年代的樣子。

更讓人驚奇的是，在我們沒有關注海外市場的狀態下，茄子快傳（創業家&i黑馬注：海外版本名為SHAREit）當時在印度已有近兩千萬的用戶。后來我們在手機賣場觀察，發現很多消費者買完手機的第一件事就是下載茄子快傳。我當時根本沒想到那么簡陋的界面還會有人喜歡，感覺特別對不起用戶。

回國之后，擺在我們面前的有兩條路：第一個方向是在國內做轉型，將茄子快傳打造成為其他類型的產品；第二個方向是全力以赴選擇出海。

當時許多公司已在海外市場扎穩腳跟，從百度、雅虎、獵豹到360和UC，他們的出海模式很好地適應了市場。雖然互聯網發展落后是當地普遍的現狀，但是跟國內市場不同，產品質量和滿足用戶需求在產品的落地過程中占據更大的比重。你無法只依靠渠道硬推取勝，產品導向的印度市場讓人看到了希望。

2015年6月，我們下定決心，全力以赴出海。

茄子快傳從國內誕生到海外落地發展到10億用戶，縱觀它的整個成長路徑，在每個重要節點，都有不同的傳播方式來實現用戶增長：在前期階段，有很多用戶來自手機預裝。手機預裝作為分發渠道扮演了很重要的角色。聯想幫助我們積累了轉型前后的首批用戶，也是從這里我們挖到了第一桶金。

在第二個階段，利用全球社交媒體打開海外市場。出海后，我們希望能與用戶之間盡快建立反饋渠道，還未加入社交媒體的時候，茄子快傳在Google Play平臺有二三十萬條的用戶留言，用戶需要與產品團隊之間達成互動。

我們先是專門成立了用戶服務團隊，每天用英語、葡語、阿拉伯語等各種語言回復每一條評論。后來我們選擇以國外使用用戶最多的Facebook為主的傳播陣地，包括推出線上活動，通過研究當地的節日，設計更有趣的活動與用戶直接交流，用一些獎品得到有價值的用戶反饋。現在Facebook平臺已有四百多萬的關注者。

茄子快傳的產品設計是在安卓、蘋果、微軟等各種操作系統之間，實現智能手機、平板和PC三個端口的自由切換。這種去層級化的技術設計能夠滿足用戶群體中的各種需求，特別是在貧富差距比較大的印度市場。

傳輸工具適用于多人使用的場景，通過下苦功夫找到核心用戶和粉絲，是獲得口碑傳播和建立較高社交壁壘最有效的方式。當朋友之間都在使用同一款傳輸軟件，選擇使用其他產品的做法就顯得很雞肋。很多年輕人也會因為產品本身的簡單、便捷，說服父母和周圍的朋友使用。

這種口碑傳播的效率，前期表現并不是很明顯，但是根據數據統計，后期的網絡效應帶動了用戶的快速增長，而且用戶留存率也明顯提高。

從國內到海外，天時地利人和，缺一不可。從功能機向智能機轉換的機遇，當地朋友推薦介紹印度市場，到核心的整個團隊的執行力和配合度，都是茄子快傳之所以能成功落地的原因所在。而現在回頭來看，出海的關鍵就在于：

第一，沒有畏懼感。

從Intel到聯想，外企的工作背景讓我并不畏懼海外市場，因為確實沒有想象中那么困難，說到底大家都是人。

而且經歷過中國互聯網市場多年的發展，我們本身具有一定的優勢，

就像海外的產品，從Facebook到蘋果的重磅軟件iTunes，產品設計其實有些復雜而且不易搞懂其中的邏輯，我相信在中國市場上絕對不會選擇這樣的設計。我們對細節的考慮更有經驗，也更了解用戶的需求。

第二，判斷產品是否適合出海。

對于大部分想要出海的創業者而言，最大的難點和障礙在于海外市場陌生的環境，而復雜的社會結構和文化背景更是難以規避的問題。

工具類產品的最大優勢就在于較少涉及文化屬性，只要能夠在早期進入市場，不斷提升用戶體驗，就有機會在還未有同類成型產品的市場中占據有利地位。后來我們也看到很多本土的團隊抄襲茄子快傳，從產品設計到名字，但都是小打小鬧，很難做成。

而且國外的分發渠道并不像國內這樣復雜，主要依靠App Store和Google Play兩大平臺，規則明確，邊界清晰。在比較完善的市場規則里，不需要耗費大量的精力做推廣，產品好的內容和功能對提升用戶更有效率。

第三，選擇對的市場。

互聯網產品作為流量導向的產品，需要一定的規模，人口是其中重要的因素，這也是我當時選擇印度作為突破口最重要的原因。

中國和美國作為產品的兩個制高點，吸引了很多人。但是美國人口密度并不大，而且美國市場上的產品類型非常豐富，他們現在的邏輯偏向于純社交類的產品，像是Snapchat，而茄子快傳并不符合它現在的需求。

第四，深入當地觀察并交流。

任何一個模式克服水土不服的必經過程就是去當地觀察。

舉個簡單的例子，國內的共享單車，如果在印度市場投放10萬輛自行車，可能3天之后就沒有了。印度的線上支付也不夠發達，并不是區分模式好壞的問題，而是面對不同的市場不能一概而論，何況是不同的國家。

我們當時派了很多產品經理去印度，包括后面的用戶研究和管理用戶反饋，都是去到各個城市，做大量的調研。將用戶關注的問題與我們的問題進行交叉比對，進行調查問卷。為了更多地跟年輕人接觸，我們去很多學校做活動，甚至找粉絲一起聚會，在吃飯聊天的過程中交流。

深入當地交流的最大價值就在于，在他們的日常生活中了解用戶的生活狀態，包括當地的生活水準、消費習慣。包括與當地的企業交流，多了解他們做產品的邏輯，你就能找到產品在實際落地過程中的問題和更好的解決辦法。所以英語能力很關鍵，當地的交流很必要。

第五，當地“定制化”模式。

產品真正的落地不是用國內的套路去適配海外市場，而是先觀察當地需求，再決定產品模式。

產品做到一定的程度，大家傾向于相信復雜的產品更具競爭優勢，我們當時的產品邏輯是，需要學習才要使用的產品，肯定不是好產品。蘋果的手機和iPad，即使還沒接受教育的小孩子也會使用，就是這個道理。

印度市場社會結構非常復雜，多種語言類型混雜，貧富差距導致整個社會的識字率并不高。想要最大程度地獲取用戶，就要保證即使只認識幾個英文字母的人也能使用，用最簡單的產品設計讓用戶實現內容交換。

我們主要的做法是在體驗上做加法，在設計上做減法。包括推翻原來的產品架構，重新寫代碼，搭建框架，逐個解決之前出現的所有問題。從產品內容到頁面設計，全部都簡單化。

后來Google推薦我們使用他們統一標準的設計方式，但我們還是堅持自己的產品設計。因為國內移動互聯網的產品，包括設計和規劃能力，在海外仍然有很大的優勢。事實證明當時的判斷是正確的，在沒有做任何推廣的情況下，不到半年時間茄子快傳的日增用戶開始過百萬。

第六，適合的推廣方式。

移動互聯網端，只要用戶超過3到4億，口碑還是第一要素。

2015年8-9月份，我們也曾嘗試在當地渠道做推廣，包括去Facebook、Google買流量，但是后來發現這種方式并不適用于這種產品。跟產品本身的屬性分不開，用戶無法通過購買的行為產生傳輸需求，所以我們發現，要根據產品的使用場景來決定推廣方式，而最適合茄子快傳的還是口碑傳播。

未來在何方？

從互聯網的演進來看，不論是在中國還是海外，產品都在不斷地改變和更迭，而我們也在探索茄子快傳產品本身和公司未來的發展方向。

我們發現有很多用戶傳輸失敗都是因為空間不夠，但用戶對這個必要的過程后知后覺，所以我們推出了清潔工具CLEANit，提醒用戶通過定期清理垃圾來提升傳輸效率。印度市場上現有的音樂播放器種類雖然很多，但是頁面上有大量廣告，用戶普遍反映體驗感并不好。針對擁有足夠多音樂的用戶，我們推薦他們使用音樂播放器LISTENit來管理音樂。

這兩款延伸產品，一方面是根據用戶在使用茄子快傳過程中表現出的需求，另一方面也是在尋找用戶在傳輸內容過程中的切入點，從發現、獲取到分享消費，比如LISTENit就是在幫助用戶消費內容。

目前兩款產品已達到幾千萬的使用量，但是越往前走，在擁有很大數據的基礎上，可以實現“發現”的目標，判斷產品的趨勢和用戶喜好，但是“獲取”卻是更復雜的階段。

不同于中國早期的野蠻生長，即使在海外經濟不發達的地區，仍然會受限于嚴格的版權規定，不能解決這個問題，就很難從這個角度去切入并且做透。

但任何人都應該通過符合邏輯的方式去做內容，而不是為了做內容而做內容。快手從一個工具轉型為社區，它的邏輯點就在于，通過在GIF工具上加入分享的鏈接，就有可能變成一個社區。

我們希望能夠找到最符合邏輯的方式去做這件事，不是copy from China完全復制中國的模式，而是去當地看看他們階段性的需求，以及用戶的痛點。然后回過頭來看，是否有現成的模式能夠去解決這個問題，如果沒有，就用全新的產品去滿足它們的需求。

在我看來，大家反復提到的構建生態，是說產品流量能夠達到像Facebook和Google這樣，用戶能夠對產品形成長期持續的依賴，并且成為用戶生活的一部分。但是像我們這樣服務用戶的產品，只能說產品能力很好，縱觀國內，從微信、百度到阿里，都沒能做到像他們那樣純全景化的產品。

從中國的文化到設計理念，獵豹和musical.ly都做了很好的海外案例，而我相信只要持續地關注用戶，關注需求，關注技術，我們仍然有機會做出除了工具以外的產品，并且實現真正的全球化。

對于我們而言，變現仍然是第二優先級的工作。茄子快傳現在還是處于從0到1的階段，我們算是活了下來，但距離活得很好，很舒服的階段還有很遠。而距離我們認為的天花板，仍然有很多事可以做。